著者：清水健一郎

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今回もシュルツ氏の「リーダー論」、今回、特に凄いです。
本当に凄いです。

「自分がリーダーとして自信がない。」
「真のリーダーになりたい。」
「自分がどれほどのリーダーなのか？知りたい。」

と、思った事のある管理職の方々は少なくないのではないでしょうか？
では、どうやってリーダーとしての自信をつけるのか？

真のリーダーになるために、日々の業務の中、抑えておかなければならない事とは？
今の自分がどれほどのリーダーなのか知るために必要な事とは？
今回、読み進めていくシュルツ氏のリーダー論は、これらの要望を満たしてくれる内容となっています。

ある一つの条件を満たしていれば、誰でもリーダーシップを発揮する事ができます。
では、シュルツ氏のリーダー論、読み解いていきましょう。

まずシュルツ氏は、リーダーとマネジャーの違いから説明されています

リーダーとは、ゴールから目を離さず、全員をそこに導く人のことだ。マネジャーはそういうことはしない。マネジャーの役目はプロセスを管理し、作業を部下に割り振って、仕事を負わらせることだ。（２２４ページより引用）

今までなんどか、私なりの「リーダーとマネジャーの違い」をコラムに書かせて頂いています。
ご興味のある方はhttps://business-study.com/difference-manager-reader/をご覧ください。

つまり、リーダーとマネジャーは、別ものです。

マネージャーとは？

私の先輩の多くがマネジャーだった事を思い出します。
皆さん、凄く仕事ができて、効率よく仕事を終わらせ、後輩や自身も休憩、休日をとれるように取り計らう職場の重要な人財、時に職場の中心人物として活躍されていた事もあります。

下積み時代、実は私はこのような方々に、あまり好かる事がありませんでした。
要領が悪く、失敗ばかりで人よりも時間をかけて、仕事をこなさなければならなかったからです。

「清水と一緒に仕事に入ると仕事が終わらない。」
「仕事が遅いからイライラする。」

と、面と向かって言われたのは、1度や2度ではありませんでした。

そんな時、私を救ってくださったのが、リーダー的存在の先輩、上司の方々でした。
時間はかかるけど真面目にやり通す。
出来ないのであれば定時関係なく、できるまで帰ろうとしない。
時には、休日に職場に現れて、仕事を覚えようとする私を大変可愛がってくださいました。

そんな方々の言動の端々には、「お前が頑張るのなら、オレは決してお前（清水）を見捨てる事はしない。」と、いう思いが力強く私の心に響いていたことを思いだします。
そのおかげで私は、スロースターターでしたが、どんどん仕事を覚えていき、頼りにしていただける存在になっていきました。

多くのリーダーに囲まれていたおかげですが、もちろん、会社、職場を支えているのはマネジャーにほかなりません。

リーダーとは？

では、リーダーとは？です。
今回、シュルツ氏はリーダーとマネジャーの区別の方法を著書の中で図を用いて説明されています。

是非、
「自分がリーダーとして自信がない。」
「真のリーダーになりたい。」
「自分がどれほどのリーダーなのか？知りたい。」

と、思った事のある管理職の方々は、著書をご購入され自身を当てはめてチェックしてみてください。
次のページ（２２７ページ）の図と合わせて理解に役立てていただきたい。（図に関しては、この著書をご購読ください。）

・リーダーシップはビジョンを理解することから始まる。この組織のビジョンは何か。ビジョンを実現するために、私は何を期待されているのか。
・ビジョンを実現すると決意する。その決意を自分の中だけに溜めるのではなく、チームの全員に明確に伝える。
・具体的な計画を立てて実行する。ビジョンに見合った実行可能なステップを見極め、脇道に逸れることなく実行する。
・常にビジョンに焦点をあわせる。言い訳や合理化をしない。
・最後に社員を元気づけ、あなたと共にベストを目指し続けるように促す。（２２６ページより引用）

これら5つをこなさなければリーダーになれない。
と、よくわかります。
なぜなら、私を育ててくださったリッツのリーダー達は、当たり前のように、この５つを行っていたからです。

その中でも特に強いリーダーシップを発揮されていたのは、リッツ・カールトン大阪の初代総支配人ジョン・ロルフス氏でした。
私は今回、シュルツが挙げておられるこの5つを、イメージするのはとても簡単でした。

実際、著書の中でシュルツ氏もやる事が多いと言っています。

やることが多すぎる？たしかに多い。（中略）最後までやり抜けば、間違いなく成功することができる。そのとき、自然にリーダーシップを発揮できている自分に気がつくことができる。そのとき、自然にリーダーシップを発揮できている自分に気づくことだろう。（２２７ページより引用）

しかし、今、私が当時を思い起こし、なぜ、彼らリッツ・カールトン大阪のリーダー達は、なんなく、この５つをこなしていたのか？

私なりの一つの結論があります。
それは、クレドです。

クレドがリーダーを育て、リーダーシップを生み出していたに他ならないのです。
つまり、冒頭で私が言った、ある条件とはクレドを使ったクレド経営の事なのです。
一見すれば、やる事の多い、しかも大変な事をリッツ・カールトンでは、クレドを使う事で、ほぼ自動的に行っているのです。

ビジョンが実現したときに、それまでの努力は報われる。その道のりの中であなたはリーダーになり、さらなる高みを目指す備えができていることだろう。（２２８ページより引用）

クレドがあれば、さらなる高みを目指すことができます。

【編集後記】

クレドを研究している友松です。
本日の清水先生のコラムはいかがでしたか？

マネージャーと聞くと、芸能人のマネージャーを思い出します。
マネージャーはスタッフの管理をして、与えられた目標に対して進捗状況を管理し、効率よくスタッフと仕事を進めていく役割があります。
マネージャーとリーダーは同じような意味に取られてしまうことが多いですが（私もです）、このような違いがあるんですね。

清水先生の今回のコラムを読んで、もしかしたら認識がずれているかもしれませんが、今回のコラムに登場するリーダーって、ビジョンをイメージさせる力があるんじゃないかなって思うんです。

五感でつくったイメージは達成しやすいんです。
会社から与えられた目標に、リーダーはまるでそこに行って見て、聞いて、感じてきたように、スタッフたちに話して聞かせて、忘れないように何度も何度もビジョンを話す。

そうすることで、スタッフ一人ひとりに五感を使ったイメージがそれぞれに出来上がる。
そしてそのイメージに向かってみんなで働く。
どうしてもNLPの発想で考えてしまうんですが、今回のコラムを読んでみてリーダーはスタッフに五感でイメージさせるのが上手な人なんじゃないかって思います。

この記事を書いた人

著者／清水健一郎

清水健一郎 ザ・リッツ・カールトン日本進出第一号ホテル、
ザ・リッツ・カールトン大阪のオープニングスタッフとして入社。身をもってクレドを実践する。
リッツ卒業後、数社のホテル、小規模飲食店をクレドによって立て直し、クレドがリッツ以外で経営に役立つことを証明する。
その後、オーナーサービスマンとして飲食店を開業。自ら経営者となる。

２０１３年に、これまでの経験を活かし出版した書籍が、ビジネス書では異例の２万５千部の販売を記録するヒットに。
失敗しない、小予算でできるクレド導入法を開発し、クレド導入を考える経営者や管理職の方へ無料レポートやクレド導入マニュアルを提供している。職場の信頼関係はクレドで作られる

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